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【连环夺宝iOS游戏下载】:企业选对人,只须做

企业选对人,只须做好3件事

  “人才为先,以人为本”之类的口号,想必大家都不陌生,尤其是在这个数字化转型的关键阶段,人才更是企业能否走赢“万里长征”的第一步。

  然而,事实上,大多数企业在人才招募时都无法做到清晰定义人才标准,也不肯投入大量精力,最终导致人才流失,使企业发展难以突破瓶颈。

  亚马逊创始人贝佐斯常说:“你的人,就是你的企业。人不对,再怎么补救都没用。”可毕竟人才的脸上没贴着标签,想要把人选对,绝不是一件容易的事,其中大有学问。

  本文中,管理的常识内容合伙人,资深企业家顾问杨懿梅老师将从选人标准、看人方法以及发掘机会3个角度分享她的观点,以供管理者借鉴。想要把自己历练成高潜人才的职场人也可一一对标,看看自己哪些方面还有所欠缺,以及时改进。以下,Enjoy:

  常识君|有话说

  

  作者:杨懿梅

  来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

  成就伟业,必须从选对人开始。

  亚马逊的贝索斯在1995年创业之初,心怀伟大梦想,也面临过从哪里开始的问题。

  他的选择很明确——选人。

  因为他知道,无论个人能力多强,市场空间多大,发展势头多好,要把事业做大,实现梦想,单靠自己是肯定不行的。

  如何把人选对?拆解来看,要做好3件事:

  

1.定义选人标准,即要回答:什么样的人,才是正确的人。

2.思考看人方法,即要思考:用什么方法,才能把人看准。

3.创造涌现机会,即要设计:通过什么方式,才能让你平常看不见的人,涌现出来。

  

  01

  定义选人标准

  那么凡事追求最高标准的贝索斯,是如何定义选人标准的呢?一共三条,简洁明了。

  1.实干家:既有创新,又能实干

  光有创新,没有实干,创意再好,也不能落地。这样的人,贝索斯称之为幻想家(Dreamer),这绝不是亚马逊要的人。

  亚马逊要的是既有创新又能实干,能把梦想变为现实的实干家(Builder)。在接受采访时,他多次描述过这些人的样貌。

  在2018年致股东的信中,贝索斯如此写道:

  “他们永远充满好奇,爱探索。他们喜欢创新,即使是专家,也会保有初学者的‘新鲜’心态。

  他们把我们做事的方式,只看作是我们当前做事的方式。

  他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会,并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现:发明、尝试、再发明、再尝试、不行接着再来、继续调整、继续创造、继续努力……一遍又一遍。

  他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。”

  2.主人翁:着眼长远,极有担当

  我们都知道亚马逊特别强调痴迷客户、特别崇尚长期主义。

  其实主人翁精神,也是贝索斯特别看重的品质。只有心中有主人翁责任感,才可能真正做到从长远考虑问题。

  在亚马逊14条领导力原则中,紧随痴迷客户之后的第二条,就是主人翁精神。

  亚马逊要求所有领导者必须是主人翁:必须从长远考虑,不为了短期业绩而牺牲长期价值;不仅仅代表自己的团队,而且代表整个公司行事;绝不能说“那不是我的工作”。

  字节跳动创始人张一鸣,也经常对年轻人讲:工作要不分你我,做事要不设边界。

  回溯自己的成长历程,他说自己总是愿意主动做更多事情,而不是去斤斤计较“这是不是我该做的事”,“你的责任心,你希望把事情做好的动力,会驱动你做更多事情,让你得到很大的锻炼。”

  3.内心强大:特能扛事,特能抗压

  在推动组织数字化的过程中,需要以数字化的方式,重构业务,重构组织,需要改变很多人的思维理念、工作方式以及行为习惯,其中会遇到困难挑战及阻力障碍,都将是巨大的。

  只有内心强大的人,才能百折不挠,才能愈挫愈勇,才能创造性地用以退为进的智慧,以拐大弯的路径,真正做到咬定青山不放松,不达目的不罢休。

  选人标准明确了,那么怎么把人看准呢?

  

  02

  思考看人方法

  选对人,不是一次性的工作,而是持续性的过程。

  人是会变的,有的人会快速成长,有的人会停滞不前;有的人说得很好,但经不住事的考验;有的人在别的公司做得风生水起,但招来之后也可能一败涂地。

  那么用什么方法,才能把人看准呢?

  因为工作的原因,笔者深入研究过、亲身服务过、近距离观察过不少极为卓越的企业家和创业者。这些阅人无数的老法师们,在看人方面,有什么过人之处呢?

  以下三个心法,供大家参考:

  1.打井式看人

  不少企业评价人,都是以成败论英雄。成果导向,不可厚非。但从看人的角度,光看结果,是远远不够的。

  结果只是表象,达成结果的方法、方法背后的理念以及理念之下的品性,才是看人的关键。

  举个例子:

  有次为某地产企业高管做培训,讲如何选人看人。谈到如何识别高潜人才时,有位区域公司负责人提到麾下有位负责成本管理的年轻人,很有发展潜力。何出此言呢?

  因为经他手的商业综合体项目,无论是总成本,还是单位成本,都比其他人管的项目好得多。

  这只是结果。怎样才能深入下去呢?

  想深挖,要问:他成本管理得好,是怎么做到的?

  深入了解,才会发现,原来这位年轻人管成本,有自己的一套工作方法。

  他不是一味地找供应商压价,而是会结合历史数据,分析哪些厂家、哪些型号的设备能耗高,故障率高,维护保养以及更换成本高。

  分析之后,他会主动找设计部门做好选型,会主动与供应商沟通帮他们改进产品,还会主动提醒商业地产的运营团队,应多注意哪些型号的设备。

  毕竟光是风火水电这一项,一年的成本就相当可观。

  说起来,这些都不是他分内的工作,但他不仅主动想了,而且还主动做了;不仅做了内部的跨部门协调,还做了对外部供应商的管理与指导。

  再深挖,要问:他为什么会用这样的方法?

  因为他的工作理念不同。他做事不设边界,不是铁路警察各管一段。

  对他来说,帮大家多做一点,为公司多做一点,自己也能多成长一点,何乐而不为。

  再想深挖,要问:什么样的人,才会这么想,才会如此地“冒傻气”?

  就是真正有主人翁责任感的人。

  这样的人不多,有幸遇到,一定要好好珍惜。

  当天总结时,该公司总裁着重强调了这样的看人方法,并给起了个非常接地气的名字:“打井式看人”,意即要逐层深入,持续深挖。

  这样看人,才看得深。

  2.战壕中看人

  如何了解一个人?光是面试谈谈,开会见见,听听汇报,肯定是不够的。

  真正的了解,需要基于高频的接触,近身的观察,以及并肩战斗的过往。

  比如,事不关己时,此人是仍然积极参与讨论,还是已经开始神游;

  遇到困难时,此人是仍然斗志昂扬,甚至被激发出了更大动力及创造力,还是已经缴械投降;

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  遇到冲突,尤其是会影响自身利益时,此人是仍然顾全大局,从公司全局的想问题,还是已经自动开启了屁股决定脑袋的模式。

  

  举个例子:

  众所周知,亚马逊现在是全球领先的云服务企业。是谁,一手把亚马逊云服务,从零做到现在的巨无霸呢?他就是安迪·杰西(Andy Jassy)。

  2004年,有人提出了云服务的大胆创意;后经深入讨论,发现的确潜力巨大,很可能成为公司的下一个增长引擎,必须敢为天下先,必须大力投入,为客户创造。

  业务决策倒是清晰了,那么让谁负责呢?

  当贝索斯提名杰西时,不少人表示反对,最主要是因为他不是技术出身。但贝索斯力排众议,毅然决然地让杰西负责,并且在之后那段漫长的方向不明、研发受挫、各种质疑满天飞的晦暗时间里,给予了长期且坚定的支持。

  那么贝索斯为什么对杰西,有这么大的信心呢?

  就是因为此前,他对杰西长期且深刻的了解。

  要知道在被委以重任前,杰西做了贝索斯两年的业务助理。他们之间经历了两年的朝夕相处,两年的并肩战斗。

  杰西不仅能达到亚马逊的三条选人标准,更重要的是,贝索斯在他身上挖掘出了一项过人的才华 —— 极度痴迷客户,总是能在各种纷繁复杂中,抓住客户最核心的需求,继而顺藤摸瓜,找到击穿打透的良方。

  这样看人,才看得真。

  3.全周期看人

  有些人在大势向好时,做得顺风顺水,然而到了宏观收紧时,就全线歇菜,但也有些人,顺风时能乘势而上,逆风时还能稳扎稳打。

  有些人善于守成,能把公司的老根据地,经营得甚好,但有些人则善于开拓新区。

  有些人善于管理常规业务,但有些人会觉得常规业务没劲,一到攻坚克难时,连环夺宝官方网站下载就生龙活虎,火力全开。

  当然也有极少数人,能在各种外部环境,各种内部挑战下,都做到成绩优异。

  这就是为什么,有位企业家在研讨会上说,搭班子不能光选顺风球高手,还要配上那些“勒紧过裤腰带,经历过苦日子”的逆风球高手。

  要想穿越周期,不仅要什么日子都得能过,而且还得要什么日子都能过得好。

  这意味着,看人不能只看一时一刻,一城一池,还要拉长时间周期,还要丰富工作场景,要在看他在各种环境、各种挑战下,会如何面对,如何思考,如何行动。

  这既是考验,也是历练,既是对能力的历练,也是对心智的历练。

  这样看人,才看得全。

  

  03

  创造涌现机会

  随着组织规模越来越大,作为企业家、创业者及高管,自己目力所及的人,在组织中的占比,肯定会越来越小。

  那么对于平常看不见的人,应该通过什么方式,让他们有机会涌现出来呢?

  这里有两招,供你参考:

  1.数字化工具

  贝索斯相信,人人都有好的创意。为此,亚马逊自创了一个名为“点子工具(Idea Tool)”的内部应用,鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可行,想到什么创意,就大胆地畅所欲言。

  点子工具,大家都可以自由浏览,高层领导也可以直接看到。

  亚马逊Prime会员业务的最初创意,就源于此。创意提出者是一位级别不高的软件工程师。

  当这个创意越来越被大家关注,并最终得到贝索斯的鼎力支持,正式启动时,这位工程师也很有幸地加入了项目组。

  一个原来默默无闻的人,就这样涌现了出来。

  2.参与式会议

  有的企业开会,是以领导讲为主连环夺宝提现版。从选人、看人、让人才涌现的角度,会议这样开,实在有点可惜。

  有位企业家在开会时,总是特别关注坐在后排,列席会议的同学。

  会议开始时,会请后排同学逐一介绍自己;会议进行中,谈到重大发展问题,也会请后排同学逐个发表意见。

  讲得不好,也不批评;讲得好的,大力表扬;讲得特别好的,很可能当场就为自己赢得了一个施展才华的机会。

  就在2019年的一个研讨会上,一位刚入职不到两周的后排同学提出,随着公司规模越来越大,业务复杂性越来越高,似乎有必要把资金管理系统与业务运营系统以及战略规划系统打通。貌似小建议,实则大举措。

  因为三大系统一旦打通,就可以充分利用数字化手段,充分模拟企业在波动性大、不确定性高的当今时代,可能遇到的各种情况,从而做好相应的行动预案。一旦发生重大变故,也能做到更全面的推演、更周密的部署、更迅速的行动,真正实现牵一发而动全身。

  于是,这位新人当场被调到了数字化项目组,这是一个由企业家本人直接负责的特别战队。

  此外,全员大会也是公司掌舵人与全体员工面对面的好机会。这为那些敢于提问,敢于发言的人,创造了涌现的机会。

  在字节跳动,全员大会不仅是张一鸣亲自讲,在全公司范围内直播,而且还为了互动方便,为了涌现方便,专门设计了弹幕功能。

  

  04

  小 结

  没有人天生就会选人,有些人之所以能成为高手,大多也是被逼出来的。

  看的人多了,踩的坑多了,就会有更多的思考,明确选人标准;更刻意的练习,把人看得更深、看得更真、看得更全;更大的动力,让平常看不见的人才涌现。

  就像一位企业家说的,即便阅人无数,还要持续修炼,要向“一眼看到骨头里”的境界,不断逼近。

  关于作者:

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  本文节选自《哈佛商业评论》中文版2020年7月刊《企业数字化,从选对人开始》一文,管理的常识(ID:Guanlidechangshi)经作者授权发布。

  

( 发布日期:2020-07-31 21:05 )